中国的中小企业，其实可以活得更久
中小企业如何才能活得更久一点？
虽然疫情让这一问题显得更紧迫，比如即便大火如奶茶店，2021年注销的数量就达35万家，但这其实是一个长期困扰中国经济的问题。
关于中国中小企业的平均寿命，有2.5年、2.9年……几个不同的说法，简单总结，就是寿命都不长。
眼下的大国竞争，大家喜欢盯着大企业。但大企业往往是从中小企业发展而来。所以，中小企业健康长久才是一国经济生生不息的根基。
现在，我们似乎找到了一个可能的解决办法。
中小企业求变
在日常工作中，我们会走访不同类型的企业，其中大多数为创业型企业。
创业企业多是“中小企业”，他们往往都有一个明显特征，就是内部管理“随性”，透着某种“江湖气”。
我曾走访了一家做高端女西服的企业，成立五年，业务从千万级别到数亿级别，团队规模也从十几个人膨胀到百十来号人。
在和品牌创始人聊天时，他对业务层面的事情，从门店导流私域、VIP运营到导购SOP、品牌营销打法……滔滔不绝。
但在谈及如何管理规模不断膨胀的员工，提升内部协作效率时，他的理念是——只要管好十个人左右的核心团队就好，员工靠KPI来管理，靠奖金来激励。
然而，他的团队员工流动率高，导致人力资源部门异常忙碌。
不同成长阶段的企业，管理方法论本来就应该是灵活变动的。但中小企业即便做得再好，真正要成长上规模迎来质变，管理往往就是最难迈过的那道坎。
任何新品牌，都有成为大众化品牌的野心；绝大多数中小企业，同样有着规模和体量上的增长愿力。
如果说那些站在聚光灯下的大企业，是经济运转的主动脉，那中小企业便是遍布全身的“毛细血管”。他们不断为经济增长提供营养元素，自身也在不断新陈代谢，也是中国企业的大多数形态。
如果用更量化的方式来表达，工信部数据显示，截至2021年末，全国企业的数量达到4842万户，其中99%以上都是中小企业。中小企业从业人数占全部企业从业人数的比例达到80%，对外贸增长的贡献度超过了58.2%。
把人理理好，让合适的人在合适岗位创造价值；把事儿理理好，把工作目标拆解量化到岗。
从德国、日本的经验来看，小企业如果不考虑做大，对产品、工艺的追求就足以让企业拥有更强的生命力。但如果企业的目光是星辰大海，那么构建一个能留住人、为企业创造无限可能的全新的组织管理形式，同样重要。
相较于业务层面的开疆拓土，中小企业主也需要尽快“向内观”，以一套既省钱又好用的业务管理之道，为企业发展夯实根基。
作为全新一代高效的线上协作平台，飞书无疑能呼应中小企业主的需求。
飞书的现场感
创业屡败屡战的罗永浩，最近拍了个视频。在视频里，老罗似乎很想把自己这些年在企业管理上踩过的坑一次性展现出来。
这个视频也直指中小企业创业者所面临的管理痛点。
视频能让人感知到的一条冲突主线是，传统MBA式经营“大道理”，和中小企业主在一线经营场景的感知不断发生碰撞。MBA擅长于倒推，使用教程式的价值判断逻辑，来解释伟大企业的成功，但成功的道理千千万，却不会给大多没有经验的创业者“无限重生“的试错机会。
众多的管理学理论本意是让创业者少走弯路，数字化同样也是，只不过数字技术发展了这么多年后，也有自己的问题。
老罗的视频中点出了实现管理数字化的几大痛点——
1. 工具很多，但效率因此提高了吗？
现在的中小企业虽然员工规模不大，但数字工具这块都不缺，从ERP、CRM、HRM，到各类会议管理系统、财务应用软件……琳琅满目。看起来很光鲜，但很多工作的进度和交互，分散在不同的软件平台上，导致大量时间被浪费在“对齐”上。协调、开会的时间，甚至超过了花在做事上的时间。
2. 数字化，好用的能更便宜吗？
要完整地搭建起一套中小规模的业务管理系统，采购费用动辄十几、几十万，还不包括每年的服务费。更重要的是，现有系统对中小企业往往并不友好，便宜的不好用，好用的不便宜，大量的功能性冗余，对大企业适用，对小企业毫无必要。
3. 团队变大，高效能继续吗？
KPI+OKR应该是当下企业最流行的组合拳，前者是公司驱动，来保证正确地做事，后者是目标驱动，用来确保做正确的事，但现实中两者融合却总是不顺。
老罗最后抛弃了那些玄之又玄的东西，给出了一个解决方案——飞书。
面对数字工具众多，飞书office实现了同一平台无障碍协同，工作进度情况，人员配合，会议讨论等场景，都能及时响应。
对复杂项目，通过一张多维表格，就可以以最小成本，搭建自己的业务管理系统，一张表管好复杂的项目。
飞书people聚焦核心目标拆解，用OKR对齐所有人、管理日常动作，让每个人有效率地、有效果地做事，这样一来就能真正“把事情理清楚”。
疫情断断续续的三年，居家办公这种新形态给企业管理提出了新课题，也让飞书有了一次应对突发情况的大显身手的机会。
中小企业最习惯当面沟通、人盯人落实。现在盯不到人了，难免既怕员工摸鱼懈怠，又怕大家焦虑。一些老板会频频发起视频或语音会议，本意可能是体现“与员工同在”或者“我
在居家办公的场景中，飞书提供了一套居家办公的解决方案：用文档替代开会、结果导向弱化监督、面对面沟通提升情绪状态、线上团建带动整体氛围。这套解决方案，是我见过将正常工作室办公状态，进行WFH化的最好样本。它强调效率和效果，也注重每个人的情绪状态，它兼顾了生产力和凝聚力。
说白了，企业要的就是一套高效的协调平台，放大真正创造价值的环节，压缩流程性、辅助性的环节。
因此，从这支创意视频里，可以清晰地看到一个词——现场感，这一词诞生于丰田的车间里。
1933年，丰田创立，当时福特生产方式大行其道，通过批量生产提高生产效率，将汽车终端售价削减了70%。彼时的日本，市场消费能力有限，无法仅靠“规模化流水线生产”，来解决“少量生产”的效率问题。
面对这一现状，丰田创始人丰田喜一郎发现，批量化生产方式表面效率高，实际上存在着大量的浪费。例如在铸造一个零件的流程中，共有9个环节，其中只有3个环节创造价值，其他6个环节是辅助流程，不创造价值，却占了90%的时间。
对此，丰田喜一郎提出“及时生产”，聚焦于创造价值的环节，在原先生产线的基础上，获得相对成本优势，继而参与到市场竞争中。
在回溯丰田成功的原因时，有人就将丰田喜一郎的创业阶段，归因于“现场感”，即在业务一线找到提升效率的方式，并始终投入主要资源，聚焦在创造价值的环节，而非辅助环节。
飞书承载了众多优秀企业的管理最佳实践，并传递到哪怕再细枝末节的业务“现场”。
飞书诞生于“现场”，先找到“最大公约数”，也就是业务一线的共通性问题，再聚焦到细分品类和行业的需求，实现内部协作关系的快速迭代。将“理”的事情梳理好后，某种程度上，可以弥补中小型企业在“管”上的“短板”。
正如家具品牌Cabana的CEO Demos所说：“对于很多中小型企业来说，当你没有那么懂管理的时候，飞书是个很好的工具帮助你把这些事情干了，让工具带着组织升级。”
在运用飞书之前，Cabana也遇到很多快速成长期中小性企业的普遍痛点，即企业员工规模快速增长，但培训机制不完善，每个人的能力提升路径不清晰，容易形成PUSH式的管理方式。
而飞书企业效能顾问入驻Cabana，深入调研后帮助企业建立其自己的人才体系，通过飞书OKR和飞书绩效，从保持个人与组织目标一致，到通过可视化数据看板复盘OKR执行情况，让飞书工具来进行“过程管理”，以及灵活的绩效评估，来适应快速增长、不断变化的中小企业业务特质，并形成自驱力的工作氛围，带动业务增长10倍。
作为聚焦于短视频平台，进行人群心智渗透、数字资产沉淀的趣朴咖啡，旗下店铺上线三个月期间，就成为平台咖啡类目销量第一，店铺评分长期保持高分，仅通过自然流量就实现了超千万的销售额。
高粘性和高复购的背后，是趣朴咖啡基于飞书多维表格，所建立起的全流程体验优势。例如在售后环节上，因为客
对此，趣朴咖啡通过飞书多维表格，在“表格视图”中统揽所有的售后进度，在紧急性、重要性两个维度，归类不同的客诉事件，针对性地、高效地拿出最有解决方案。
你会发现，飞书多维表格组成了一张信息网，将企业内外部互通、内部跨部门协作，拉到了一个平面上，来聚焦于创造用户价值的环节。
此外在招人模式上，聚焦于工业互联网领域的熹乐科技，在业务快速发展的过程中，对团队招聘速度要求也越高。对此，熹乐科技使用飞书服务台能力，通过虚拟员工代替招聘中的重复性劳动，提升招聘效率。此外，在入职流程的体验交付上，飞书通过机器人自动回答新员工的高频、通用的问题，避免人工回答的繁琐和无人应答的“职场冰冷感”。
我认为，内部协作方式和体验，最终会组成企业文化的一部分。当大量重复的工作出现时，就是对生产力的最大浪费，人也容易疲掉，新员工也会对企业文化产生怀疑。
聚焦于极光传感器品类的禾赛科技，通过使用飞书People的招聘系统，把面试与即时消息、日历进行高度协同后，避免了在多个软件之间反复横跳，以及内部层层沟通的费时费力。在今年的校招环节，禾赛科技在没有增加一位HR的情况下，效率较去年提升了260%，而以前要做到这一点，至少需要扩招2-3名HR。
这是飞书能为企业做更多的地方！
管理的本质，是人
中小企业由于抵抗风险能力弱，他们的核心竞争力往往体现在，谁更擅长聚焦于价值创造。
而他们是否最后能够壮大，也取决于谁更能时刻确保每个人都在有效率的、有结果的做事。
从应用场景来看，飞书持续在做的一件事情，就是让工具回到“工具属性”，让人聚焦于价值创造环节。
，其发展趋势，是从“强调控制”转变为“目标驱动”。
我们一个一个来看。首先，是管理学理论要与中小企业的现状相结合：
第一，价值创造方式的转变（即转变管理思维）。
传统的生产和服务方式，在“互联网+”背景的深入影响下全部出现了不同程度的变革，如果中小企业仍旧沿用传统的选人方式以及理念，就会影响企业内部管理工作的有效落实和开展；
第二，资源密集型、劳动密集型产品比重较大（中小企业资金规模不大，无法形成资本密集型产业，成本管理意识强）。
中小企业本身是以资源和劳动作为主要的生产要素及竞争优势，这也就使得这些企业的产品体系中，资源密集型、劳动密集型产品占比较大，在“互联网+”的背景下，大企业的规模化效应，对中小企业而言，会产生强烈的成本优势上的冲击。
出《管理实践》，提出“目标管理”，包含了有形、无形的目标，同时提出了SMART原则，把人看做社会人；而作为德鲁克的“信徒”，格鲁夫提出OKR，在Intel上得到应用，并在谷歌发扬光大。
格鲁夫认为，一个成功的目标管理应该回答两个问题：
1.我想去哪里（目标，O）
2.我如何调整节奏以确保我往那里去，即是后来被命名为的关键结果（KR）
因此，中小企业主要规避MBA教条式的管理，要恪守“要事第一”的思维，类似于埃隆·马斯克的“第一性原理”，要列出对企业而言最重要的事，不要像西方职业经理人一样大包大揽，而是不断减少自己的工作量，去布局未来发展，研究实现路径，恪守企业底线。
当一家中小企业底层设计完备后，更重要的是上通下达，实时协作。这也是OKR落地的基础，因为只有大目标被每个人明白，并拆解成个体的具体的目标，并实时推进，实时反馈，才能确保方向正确。
而飞书通过内部协作流程的重塑，带来的优势正是：透明的信息共享。只有信息共享，才有上下战略的贯通；只有信息共享，才能够确保战略目标的一致性，让每位员工形成目标管理的意识；只有信息共享，才有过程管理的及时性，继而减少因内部协作“损耗”，提升成本管理能力。
尤其对于急需转变管理思维方式，以及强调成本意识的中小企业而言，让所有信息和协作配合，围绕着“人”来运转，才能减少非必要的成本。
大多数小企业，都会立志成为大企业
从现代企业内部来看，扩张和增长是刻进了基因里的东西。
因为充分竞争，企业不再有静态的优势，商业竞争是一个动态平衡的过程，任何优势只是相对的，只体现在一个时间窗口中。
IBM在早期抓住了从晶体管到集成电路的转型的关键时间，以几乎“登月计划”的成本研制出了跨时代的处理器，进而垄断了该行业20年，但在日本企业赶上之后，IBM在郭仕纳的带领下，基于软件和硬件优势转型为解决方案提供商，随后又进一步转型为IT解决方案提供商。
期间，IBM也曾考虑拆分团队，顺应当时“小而美”的经营潮流，但郭仕纳却认为：我所看到过的小企业，想的都是怎么做大，而没有反其道而行之。
除了外界环境外，企业内部也需要扩张来提升积极性，也就是让每一个人都有奔头。
正如海底捞创始人张勇的扩张原因，就是开一家店，自己能买到房，开三家店后，店员能当店长，也能买得起房，但又会有新进来的人，他们也想买房，因此周而复始地推动海底捞的不断扩张。
人都是先利己再利他的，没有纯粹的利他主义。
企业如果不扩张，不保持增长，会逐渐让员工失去未来的想象力，KPI逐渐服务于流程，变得僵化和保守。
因此，“中小企业”是对企业规模的描述，但不是定义，任何大企业都是从中小企业发展而来的，但在发展的过程中，需要理论的指导，更需要先进的工具。
飞书的逻辑，就是把自己做“重”，将交付的体验做“轻”。
重的是飞书产品的每一个功能，都是将庞杂的协作逻辑，拉到一个文档，一张表格上，这背后是海量的细节和开发工作。
而对于不同规模的企业而言，哪怕是一个周期很短的临时协作，都可以通过飞书来完成，它是中小企业主在VUCA时代，找到管理的确定性的一种有效路径。
最后，对于每一个中小企业主而言，商业，都是一个庞大的系统，商业世界，仿佛就是物理世界下的“小世界”，其中有着太多的学问，以至于很多品牌做到最后，会成为一种哲学，任天堂哲学、京瓷哲学和自来水哲学等等。
这并不是一个玄学概念，相反，它们都反映了企业运行的共识和“元知识”，即时刻明白，企业最重要的事情是什么，然后怎么正确地做。
前者是你的愿景，后者便是协作方式，以及你所应用的工具。
总结一句，用得好，飞书就不再是一个工具，而是网络时代的一种的先进的工作方式。
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